醫(yī)療集團(tuán)管理模式

關(guān)于醫(yī)療集團(tuán)管理模式這個問題很多朋友還不知道，今天小六來為大家解答以上的問題，現(xiàn)在讓我們一起來看看吧！

1、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計的原則　　集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可以從下列幾個方面對集團(tuán)的財務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。

2、　　集團(tuán)公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)　　集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。

3、集團(tuán)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來建立。

4、　　集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團(tuán)公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既使主體企業(yè)的財務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財務(wù)部。

5、二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團(tuán)的財務(wù)部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來定。

6、　　一般說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時比較偏向于采用第一種形式。

7、但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨立性較強的財務(wù)管理部門。

8、　　2、集團(tuán)公司財務(wù)管理的基本原則　　集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。

9、為此，集團(tuán)公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性。

10、基于此，集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：　　集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)管理必須堅持以資本運營為核心的原則。

11、集團(tuán)中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運營的宗旨。

12、而集團(tuán)對其成員子公司的財務(wù)管理，也要以資本為核心。

13、　　集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運營責(zé)任制的原則。

14、為了切實建立資本運營的約束與激勵機(jī)制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對集團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。

15、　　集團(tuán)財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。

16、集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。

17、因此，在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。

18、　　在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理。

19、在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。

20、各自運作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。

21、這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。

22、　　對集團(tuán)來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：　?。?） 投資決策權(quán)。

23、包括對子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。

24、　?。?） 子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。

25、　?。?） 子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。

26、　　（4） 重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。

27、　?。?） 子公司主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。

28、特別是對一些新兼并、收 購的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強財務(wù)約束力。

29、　?。?） 主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集中。

30、　?。?） 基本建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流動資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。

31、　?。?） 其他集團(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。

32、　　3、集團(tuán)公司財務(wù)管理的層次劃分　　由于集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。

33、一般來說，集團(tuán)公司內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。

34、一是對集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。

35、根據(jù)集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財務(wù)管理分為三個層次：　　第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。

36、　　第二層，對控股公司的財務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團(tuán)公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

37、　　第三層，對參股公司的財務(wù)管理要比較松散一些。

38、集團(tuán)財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。

39、　　4、集團(tuán)公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容　　集團(tuán)公司財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：　　預(yù)算管理。

40、集團(tuán)公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。

41、而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。

42、　　投資管理。

43、集團(tuán)公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項目進(jìn)行全過程的管理。

44、　　資金管理。

45、集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。

46、子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。

47、　　資產(chǎn)管理。

48、集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。

49、子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。

50、　　價格管理。

51、集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。

52、各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。

53、　　信息管理。

54、集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財務(wù)評價。

55、　　財務(wù)制度的管理。

56、集團(tuán)公司應(yīng)該按照財政部的要求，指定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標(biāo)，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。

57、　　財務(wù)人員的管理。

58、集團(tuán)公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項。

59、　　5、集團(tuán)公司財務(wù)管理的約束機(jī)制　　集團(tuán)公司在宏觀政策和形勢指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項財務(wù)管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機(jī)制。

60、　　l 對各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。

61、　?。?） 固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負(fù)責(zé)制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。

62、　?。?） 集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團(tuán)總部統(tǒng)一處理（或者由集團(tuán)總部簽署意見后，再由成員子公司報當(dāng)?shù)刎斦C(jī)關(guān)）。

63、　?。?） 成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

64、　　（4） 成員子公司一般不得對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報請集團(tuán)總部審批。

65、　　l 適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。

66、　　集團(tuán)總部要根據(jù)“兩則”“兩制”及國際會計的要求，結(jié)合實際情況，制定本集團(tuán)的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細(xì)則，報集團(tuán)總部備案。

67、其執(zhí)行情況，由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。

68、　　l 加強財務(wù)成果核算與利潤分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。

69、　?。?） 各成員子公司不得擅自擴(kuò)大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟(jì)性以及非公益、救濟(jì)性捐贈，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

70、　?。?） 集團(tuán)總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。

71、　?。?） 加強資本金管理，成員子公司“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

72、　　l 建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。

73、　?。?） 各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報送財務(wù)會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進(jìn)行驗證。

74、　?。?） 各成員子公司要隨報表編寫財務(wù)報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部說明清楚，必要時可由總部對其財務(wù)報告進(jìn)行某些調(diào)整。

75、　　（3） 按照財務(wù)評價指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財務(wù)、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。

76、　?。?） 集團(tuán)公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責(zé)任制考核。

77、　　l 建立財務(wù)總監(jiān)制度。

78、　　有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，代表集團(tuán)公司總部對他們的資本運營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)管理工作。

79、財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：　?。?） 參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。

80、　?。?） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

81、　?。?） 擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。

82、　　（4） 組織開展財務(wù)會計管理活動。

83、　?。?） 擬訂利潤分配方案。

84、　?。?） 審核投資項目的可行性報告。

85、另外，財務(wù)總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟(jì)運行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

86、　　l 編制集團(tuán)公司的合并會計報表。

87、　　為了保證集團(tuán)公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團(tuán)公司應(yīng)該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并定期向外部公布。

88、　　l 加強財務(wù)會計隊伍的建設(shè)。

89、　?。?） 集團(tuán)公司財務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)管理和人員管理兩種職能，對財務(wù)會計人員實行系統(tǒng)管理，財務(wù)會計機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。

90、　?。?） 搞好在職財會人員的培訓(xùn)和教育。

91、如：每年對會計人員的培訓(xùn)不少于半個月；對財務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)不少于1個月，并對培訓(xùn)情況作記錄。

92、　?。?） 加強財會人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次崗位能力評測等等。

93、　?。?） 針對集團(tuán)公司的特點，建立對成員子公司財務(wù)人員的業(yè)績考核機(jī)制。

94、這項工作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考核。

95、　　三、國外集團(tuán)公司財務(wù)管理模式分析　　國內(nèi)的集團(tuán)公司在財務(wù)管理上基本上都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，集團(tuán)一般只對下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時期組織對下屬公司進(jìn)行事后的審計。

96、這種模式存在的問題已在前文作了分析。

97、　　在八十年代中期以前，國外集團(tuán)公司的財務(wù)管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。

98、然而，隨著現(xiàn)代計算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計。

99、特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球500強中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式。

100、　　以美國楊森制藥集團(tuán)（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。

101、設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。

102、業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

103、　　可以說集團(tuán)總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團(tuán)的財務(wù)狀況。

104、　　Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團(tuán)，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司“業(yè)務(wù)流程重組”，目前尚在進(jìn)行之中。

105、本次Motorola公司的管理重組對以前的管理模式進(jìn)行了徹底地重新設(shè)計。

106、最后形成的管理模式也是集中式財務(wù)管理模式。

107、　　Motorola公司在美國總部設(shè)立一級財務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。

108、在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)管理、成本與費用控制、地區(qū)級結(jié)算等工作。

109、亞太區(qū)的財務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國的天津。

110、北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與信息系統(tǒng)的實施工作。

111、各地的公司只單純負(fù)責(zé)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。

112、　　四、集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計　　建議集團(tuán)在對組織實施集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級公司，清理及以下公司），設(shè)立二級集中式財務(wù)管理模式。

113、現(xiàn)簡要描述如下。

114、　　財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則　　l 對二級公司財務(wù)進(jìn)行直接管理；　　l 設(shè)定崗位，集團(tuán)財務(wù)對二級公司進(jìn)行對口指導(dǎo)；　　l 統(tǒng)一財務(wù)制度、會計制度；　　l 各崗位工作設(shè)計明細(xì)和規(guī)范化；　　l 資金結(jié)算與運作一體化；　　l 會計核算國際化；　　l 建立各種分析體系；　　l 財務(wù)簡報體現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績與財務(wù)狀況；　　l 財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配；　　l 財務(wù)經(jīng)理二年輪換；　　2、二級公司的崗位設(shè)置　　根據(jù)對外貿(mào)企業(yè)會計核算工作的特點，建議每一個二級公司的財務(wù)部門設(shè)立以下四個崗位：　　總帳會計與財務(wù)分析。

115、負(fù)責(zé)總帳、明細(xì)帳、結(jié)帳、財務(wù)報表、業(yè)務(wù)情況分析、財務(wù)狀況分析、財務(wù)計劃，一般由財務(wù)部經(jīng)理完成。

116、　　外貿(mào)業(yè)務(wù)會計。

117、負(fù)責(zé)進(jìn)貨、供應(yīng)商與應(yīng)付帳款管理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、客戶與應(yīng)付帳款管理、客戶分析、業(yè)務(wù)分析、供應(yīng)商分析、出口退稅管理，一般由副經(jīng)理完成。

118、業(yè)務(wù)核算按每項目、商品和業(yè)務(wù)員進(jìn)行輔助核算。

119、　　費用會計。

120、負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費用核算、科目間轉(zhuǎn)帳、其他核算，由會計完成。

121、　　l 出納。

122、負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。

123、　　3、集團(tuán)財務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé)　　集團(tuán)總部財務(wù)部設(shè)置以下崗位并對下級公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：　　應(yīng)收會計：負(fù)責(zé)客戶管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)收帳齡分析、摧款、客戶信譽分析、客戶交易分析、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計分析（按商品、項目、業(yè)務(wù)員分析）、對二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)與分析等。

124、　　應(yīng)付會計：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、應(yīng)付帳款管理、付款計劃、應(yīng)付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、與供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購人員、項目分析）、對二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。

125、　　集團(tuán)費用會計：負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費用核算、對二級公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。

126、　　納稅會計：公司營業(yè)稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二級公司進(jìn)行指導(dǎo)與統(tǒng)計分析等。

127、　　總帳會計：期末處理、結(jié)帳、總帳、明細(xì)帳、財務(wù)報表、合并報表、對二級公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。

128、　　資金會計：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金計劃等　　l 分析會計：財務(wù)狀況分析、其他各種業(yè)務(wù)分析等。

129、　　l 電算維護(hù)：會計電算化系統(tǒng)運行維護(hù)、操作技巧培訓(xùn)與研討、會計數(shù)據(jù)安全管理、 電子數(shù)據(jù)檔案管理等。

130、　　l 出納：現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳，會計檔案管理。

131、　　4、集團(tuán)財務(wù)公司管理　　按財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍運行和設(shè)置相應(yīng)的崗位。

本文分享完畢，希望對大家有所幫助。

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