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1、一、人力資源的需求預(yù)測　　人力資源的需求預(yù)測就是估計(jì)組織未來需要多少員工，需要什么類型的員工。

2、因此，人力資源的需求預(yù)測應(yīng)該以組織的目標(biāo)為基礎(chǔ)，既要考慮現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)率水平等因素，又要預(yù)見到未來由于組織目標(biāo)調(diào)整而導(dǎo)致的一系列變化，如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，新技術(shù)的采用等，以及由此而產(chǎn)生的人力資源需求在數(shù)量和技能兩方面的變化。

3、　　1。

4、經(jīng)理判斷法　　經(jīng)理判斷法是最常用的預(yù)測方法之一。

5、這種方法要求經(jīng)理們坐下來認(rèn)真分析他們未來一段時(shí)期的工作量或業(yè)務(wù)量，然后確定他們需要多少人員。

6、經(jīng)理判斷法有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。

7、　　采用“自下而上”的形式預(yù)測人力資源需求時(shí)，由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測方案，上級管理部門審批。

8、　　在許多時(shí)候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理層預(yù)測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。

9、預(yù)測結(jié)果要與部門經(jīng)理討論，并征得部門經(jīng)理的同意。

10、　　最好的預(yù)測方法是將“自下而上”和“自上而下”兩種形式結(jié)合起來。

11、由最高管理層為部門經(jīng)理準(zhǔn)備一個(gè)人力資源規(guī)劃指南，該指南明確了公司未來經(jīng)營活動(dòng)的基本設(shè)想，以及預(yù)期所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

12、部門經(jīng)理根據(jù)規(guī)劃指南對本部門的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測，人事部門要為業(yè)務(wù)部門的人力資源需求預(yù)測提供咨詢和幫助。

13、同時(shí)，人事部門要對公司整體的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。

14、由主要部門負(fù)責(zé)人組成的人力資源規(guī)劃小組對業(yè)務(wù)部門和人事部門的需求預(yù)測報(bào)告進(jìn)行審核和協(xié)調(diào)，將修改后的人力資源需求預(yù)測報(bào)告提交最高管理層審批。

15、　　2。

16、趨勢分析法　　趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需求。

17、采用這種方法的關(guān)鍵是選擇一個(gè)對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)測變量，最常用的預(yù)測變量為銷售量。

18、銷售量與員工人數(shù)之間的關(guān)系為正相關(guān)。

19、如圖2-4所顯示， 橫軸表示銷售量， 縱軸表示實(shí)際需要的員工人數(shù)。

20、當(dāng)銷售量增加時(shí)， 員工人數(shù)也隨之增加。

21、利用這種方法，經(jīng)理們可以近似估計(jì)不同銷售量時(shí)所需的員工數(shù)量。

22、　　隨著計(jì)算機(jī)的廣泛使用，人力資源經(jīng)理們有了一個(gè)重要的預(yù)測工具----回歸分析法。

23、由于公司業(yè)務(wù)量的變化與員工數(shù)量的變化成正比，所以，回歸分析法成為最常使用的預(yù)測方法。

24、但在大多數(shù)情況下，員工數(shù)量是由多個(gè)因素決定的，因此可以考慮采用多元回歸進(jìn)行預(yù)測。

25、　　3。

26、工作分析法　　工作分析法使用的前提是完成一項(xiàng)工作所需的時(shí)間和所需的人員數(shù)量是可以測定的。

27、在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時(shí)首先要確定企業(yè)計(jì)劃的生產(chǎn)量或者每個(gè)部門的任務(wù)量，然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和每個(gè)工人每年正常的工作時(shí)間計(jì)算所需的直接工人數(shù)量。

28、　　這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計(jì)算所需的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量。

29、　　4。

30、比例分析法　　比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和間接生產(chǎn)人員的比例，并且在考慮未來組織或生產(chǎn)方式可能變化的基礎(chǔ)上，預(yù)測未來直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例。

31、當(dāng)采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量后，可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量。

32、　　二、人力資源的供給預(yù)測　　人力資源需求預(yù)測只是人力資源規(guī)劃的一個(gè)方面，通過需求預(yù)測組織可以了解到未來某個(gè)時(shí)期為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所需的人員數(shù)量和人員技能要求。

33、除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。

34、人力資源供給預(yù)測就是測定組織可能從其內(nèi)部和外部獲得人力資源的數(shù)量，它應(yīng)以對組織現(xiàn)有人員狀況分析為基礎(chǔ)，同時(shí)要考慮組織內(nèi)部人員的流動(dòng)狀況，了解有多少員工仍然留在現(xiàn)在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現(xiàn)在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調(diào)離、辭職或解雇等原因離開組織。

35、　　1。

36、現(xiàn)有人員狀況分析　　對現(xiàn)有人員進(jìn)行分析是人力資源供給預(yù)測的基礎(chǔ)。

37、分析現(xiàn)有人員狀況時(shí)可以根據(jù)人力資源信息系統(tǒng)或人員檔案所收集的信息，按不同要求，從不同的角度進(jìn)行分析。

38、例如，分析員工的年齡結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)組織是否存在著年齡老化或短期內(nèi)會(huì)出現(xiàn)退休高峰等問題；對員工的工齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析有助于了解員工的流失狀況和留存狀況；對現(xiàn)有人員的技能和工作業(yè)績進(jìn)行分析便于了解哪些員工具有發(fā)展?jié)摿?？具有何種發(fā)展?jié)摿?？是否可能成為管理梯?duì)的成員？未來可能晉升的位置是什么？除此之外，還可以根據(jù)需要對組織的管理人員與非管理人員的比例、技術(shù)工人與非技術(shù)工人的比例，直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例、生產(chǎn)人員與行政人員的比例等進(jìn)行分析，以便了解組織的專業(yè)結(jié)構(gòu)、不同人員的比例結(jié)構(gòu)等。

39、技能清單是分析現(xiàn)有人員狀況的有效方法。

40、　　2。

41、員工流失分析　　員工流失是造成組織人員供給不足的重要原因，因此在對人力資源供給進(jìn)行預(yù)測時(shí)員工流失分析是不容忽視的因素。

42、員工流失分析可以借助一系列指標(biāo)來進(jìn)行。

43、　　（1）員工流失率分析　　員工流失率分析的目的在于掌握員工流失的數(shù)量， 分析員工流失的原因，以便及時(shí)采用措施。

44、　　員工流失率＝一定時(shí)期內(nèi)（通常為一年）離開組織的員工人數(shù)÷同一時(shí)期平均的員工人數(shù)×100％　　該指標(biāo)計(jì)算方便且便于理解，所以被廣泛使用。

45、但這一指標(biāo)有時(shí)也容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。

46、假定某公司有100人，該公司一年的員工流失率為3％，根據(jù)員工流失率計(jì)算公式預(yù)測第二年將有3人可能會(huì)離開公司，這意味著公司可能會(huì)出現(xiàn)了3個(gè)工作空位。

47、但如果仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)3％的員工流失率是由公司一小部分人員的頻繁流失造成的，比如說程序員這一崗位一年中3人離開公司。

48、雖然流失率仍然是3％，但實(shí)際的工作空位只有一個(gè)。

49、　　所以在利用員工流失率進(jìn)行分析時(shí)，既要從公司角度計(jì)算總的員工流失率，又要按部門、專業(yè)、職務(wù)、崗位級別等分別計(jì)算流失率，這樣才有助于了解員工流失的真正情況，分析員工流失原因。

50、　　（2）員工服務(wù)年限分析　　有些公司在對員工流失情況進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，在離開公司的員工中，他們服務(wù)年限的分布是不均衡的。

51、通常而言，　員工流失的高峰發(fā)生在兩個(gè)階段，第一階段發(fā)生在員工加入組織的初期。

52、員工在加入組織前對組織有一個(gè)期望或一個(gè)理想模式，進(jìn)入組織以后可能會(huì)感到現(xiàn)實(shí)的組織與他的期望是不一樣的，或者他對組織文化或工作不適應(yīng)，在這種情況下，員工會(huì)很快離開組織。

53、此后會(huì)出現(xiàn)一段相對穩(wěn)定階段。

54、第二個(gè)離職高峰期通常會(huì)發(fā)生在服務(wù)年限4年左右。

55、經(jīng)過幾年的工作，員工積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)， 同時(shí)他們對原有工作產(chǎn)生厭煩情緒。

56、如果這個(gè)階段組織不能激發(fā)起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們會(huì)很快離開。

57、員工服務(wù)年限分析既可以為員工流失分析提供補(bǔ)充信息，又可以為員工發(fā)展提供有益信息。

58、 圖3-5表示了員工服務(wù)年限與流失率之間的關(guān)系。

59、　　（3）員工留存率分析　　員工留存率分析也是員工流失分析的一個(gè)重要指標(biāo)。

60、它是計(jì)算經(jīng)過一定時(shí)期后仍然留在公司的員工人數(shù)占期初員工人數(shù)的比率。

61、比如公司期初有10名程序員，兩年后留在公司的有7名，則兩年留存率為70％。

62、五年后仍留在公司的有4人，五年留存率為40％。

63、通過留存率計(jì)算公司可以了解若干年后有多少員工仍留在公司，有多少員工已離開公司。

64、　　3。

65、組織內(nèi)部員工流動(dòng)分析　　組織內(nèi)部的崗位輪換、晉升或降級是管理工作的需要，也是員工發(fā)展的需要。

66、因崗位輪換、晉升或降級而導(dǎo)致的組織內(nèi)部人員的變動(dòng)往往會(huì)產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)。

67、如公司財(cái)務(wù)總監(jiān)退休，財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理被提升到財(cái)務(wù)總監(jiān)的位置，一位會(huì)計(jì)師提升為財(cái)務(wù)經(jīng)理，等等。

68、由于財(cái)務(wù)總監(jiān)一人退休，產(chǎn)生了一系列的崗位空缺：財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、會(huì)計(jì)師……組織內(nèi)部員工的流動(dòng)既是組織人力資源供給的內(nèi)部來源，又會(huì)產(chǎn)生新的崗位空缺。

69、很多企業(yè)通過管理人員梯隊(duì)計(jì)劃、退休計(jì)劃和崗位輪換計(jì)劃了解掌握組織內(nèi)部員工的流動(dòng)情況，發(fā)現(xiàn)工作空缺，為人力資源供給預(yù)測提供信息。

70、　　轉(zhuǎn)換矩陣是進(jìn)行組織內(nèi)部員工流動(dòng)分析常用的一種方法。

71、該方法的基本思路是找出過去人事變動(dòng)規(guī)律，以此推斷未來人力資源變化的趨勢。

72、轉(zhuǎn)換矩陣描述了組織中員工的流入、流出和內(nèi)部流動(dòng)的整體形式，為預(yù)測內(nèi)部人力資源供給提供了依據(jù)。

73、　　轉(zhuǎn)換矩陣分析的第一步是做一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表。

74、表中每一個(gè)因素表示從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期人員變動(dòng)的歷史平均百分比。

75、 通常以5～10年為周期來估算年平均百分比。

76、周期越長，百分比的精確度越高。

77、將計(jì)劃期初每個(gè)工作的員工數(shù)量與該工作員工變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加就可以得到組織內(nèi)部未來勞動(dòng)力的凈供給量。

78、　　在任何一年里，80％的合伙人仍然留在組織中，20％的合伙人離開；經(jīng)理人員中10％的人得以提升，70％的人留在組織中，20％的人員離開。

79、從表2-3看出，原有的40個(gè)合伙人中有8人可能離職， 從經(jīng)理人員中能夠提升8人為合伙人，合伙人總量仍為40人。

80、 而原有的80名經(jīng)理人員，8人得以提升，16人離職，預(yù)計(jì)能夠有6人由高級會(huì)計(jì)師提升為經(jīng)理，經(jīng)理人員預(yù)計(jì)的數(shù)量為62人。

81、　　轉(zhuǎn)換矩陣法已經(jīng)被許多公司所采用，但是轉(zhuǎn)換矩陣中的概率與實(shí)際情況可能會(huì)有差距。

82、特別是現(xiàn)在，快速變化的環(huán)境和人才競爭的加劇，使員工流動(dòng)速度加快。

83、所以應(yīng)用轉(zhuǎn)換矩陣法時(shí)需要考慮其他相關(guān)因素。

84、　　4、人力資源供給渠道分析　　人力資源供給預(yù)測的任務(wù)一是了解組織能獲得多少所需的人力資源，二是了解從何渠道獲得這些人員。

85、供給渠道分析提供了第二方面的信息。

86、　　人力資源供給主要有兩個(gè)途徑：組織的內(nèi)部供給和組織的外部供給。

87、當(dāng)組織出現(xiàn)工作崗位空缺時(shí)可以首先考慮是否能夠通過崗位輪換、晉升等方式從組織內(nèi)部填補(bǔ)崗位空缺。

88、當(dāng)組織內(nèi)部無法滿足或無法全部滿足崗位空缺所產(chǎn)生的人力資源需求時(shí)，就必須通過外部供給渠道來解決。

89、　　然而在很多情況下，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并雇傭到優(yōu)秀員工并非易事。

90、如隨著全球it業(yè)的迅速發(fā)展，it人才供不應(yīng)求。

91、據(jù)美國信息技術(shù)協(xié)會(huì)報(bào)告，在2000年新創(chuàng)造的160萬個(gè)it工作機(jī)會(huì)中，有83萬個(gè)職位將會(huì)空缺。

92、 澳大利亞有關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測2000年缺乏3萬個(gè)it專業(yè)人才。

93、由于it專業(yè)人才的短缺， 人才爭奪也達(dá)到白熱化。

94、不僅各公司、各企業(yè)在人才爭奪時(shí)用盡招數(shù)，各國也制定了吸引人才的相應(yīng)政策，如美國和德國推出綠卡計(jì)劃。

95、因此，在對人力資源供給進(jìn)行預(yù)測時(shí)，必須對勞動(dòng)力市場供給有個(gè)清醒的判斷。

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