教材分析包括哪些內容和內容（教材分析包括哪些內容）

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1、工作分析是指系統(tǒng)全面的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。

2、工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。

3、工作分析在人力資源管理中的位置，如下圖所示： 　　通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規(guī)范（也稱作工作說明書）。

4、 　　職務規(guī)范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。

5、 　　[編輯]工作分析的內容 　　工作分析的內容包含三個部分：對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析。

6、 　　對工作內容的分析是指對產品（或服務）實現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設備、輔助手段等相關內容的分析； 　　由于工作的復雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必然，不同的行業(yè)和不同的業(yè)務都影響著崗位、部門和組織結構的設置，對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關系等內容的分析； 　　對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結構、興趣愛好和職業(yè)傾向等內容。

7、在此基礎上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。

8、 　　[編輯]工作分析的方法 　　工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統(tǒng)（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統(tǒng)（TIA）和關鍵事件法（CIM），如下圖所示： 　　[編輯]工作分析的原因 　　在人力資源開發(fā)管理過程中，工作分析具有十分重要的意義： 　　工作分析是整個人事管理科學化的基礎。

9、 　　2、工作分析是提高現(xiàn)實社會生產力的需要。

10、 　　3、工作分析是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要。

11、 　　4、工作分析有助于實現(xiàn)量化管理。

12、 　　5、工作分析有助于工作評價、人員測評與定員管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學化、規(guī)范化與標準化。

13、 　　6、對于勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。

14、 　　[編輯]工作分析的作用 　　工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據(jù) 　　1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息； 　　2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準； 　　3）工作分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據(jù)； 　　4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助； 　　5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ； 　　2、工作分析為組織職能的實現(xiàn)奠定基礎 　　1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現(xiàn)職位對于組織的貢獻； 　　2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位； 　　3）借助于工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象，并通過職位及時調整，提高組織的協(xié)同效應。

15、 　　3.崗位分析對績效考核的作用[1] 　　這一作用主要體現(xiàn)在兩個方面：一是崗位說明書的必備項目中有“崗位關鍵業(yè)績指標”這一內容，這些指標指明了對該崗位任職人員應從哪些角度進行考核，也指出了崗位上人員的努力方向，而績效考核方案的起點就是部門和崗位考核指標的選擇，廣義的工作分析甚至可以提供部門的關鍵績效指標；二是崗位說明書如果包含了“溝通關系”這一項目，就可以清晰地指明績效考核的主體與考核層級關系，因為溝通關系中明確了匯報、指導與監(jiān)督關系。

16、 　　4.崗位分析對人員招聘與錄用的作用[1] 　　崗位說明書的另一項必備內容就是崗位任職資格條件，這些條件既是崗位評價的重要參考要素，又天然是該崗位人員空缺時設計招聘要求的基礎。

17、招聘廣告中一般有空缺崗位的學歷、工作經驗、專業(yè)技術水平、能力方向、人格特征等要求，而這些內容在崗位說明書的任職資格條件項目中均可找到。

18、 　　5.崗位分析對員工培訓與職業(yè)生涯設計的作用[1] 　　企業(yè)員工培訓的一個重要特點是具有強烈的導向性，這個導向的重要依據(jù)之一就是崗位說明書所規(guī)定的內容，尤其是崗位職責的要求、考核指標要求、能力要求等內容，在新員工培訓中，新員工本崗位的說明書甚至能成為其必修教材之一。

19、另外在對進行員工職業(yè)生涯設計時，崗位分析還可以提供職業(yè)發(fā)展的路徑與具體要求。

20、 　　6.崗位分析對人力資源規(guī)劃的作用[1] 　　人力資源規(guī)劃的核心工作是人力需求與供給的預測，在運用技能清單法、管理人員置換圖、人力接續(xù)計劃、馬爾可夫矩陣法進行供給預測時，都離不開清晰的崗位層級關系和晉升、崗位轉換關系，這些都是崗位說明書所應該規(guī)定的。

21、在需求觀測時，除了需要對人力資源數(shù)量預測，還需要對其質量要求進行預測，說明書中的任職資格條件就成為重要的參考。

22、 　　7.崗位分析對薪酬設計與管理的作用[1] 　　工作評價是合理制定薪酬標準的基礎，正確的工作評價則要求深入地理解各種工作的要求，這樣才能根據(jù)它們對組織的價值大小進行排序。

23、崗位分析通過了解各項工作的內容、工作所需要的技能、學歷背景、工作的危險程度等因素確定工作相對于組織目標的價值，也可以作為決定合理薪酬的依據(jù)。

24、崗位分析為薪酬管理提供相關的工作信息，通過工作差別確定薪酬差別，使薪酬結構與工作相掛鉤，從而制定公平合理的薪資政策。

25、 　　8.崗位分析對組織分析的作用[1] 　　崗位分析詳細地說明了各個崗位的特點及要求，界定了工作的權責關系，明確了工作群之間的內在聯(lián)系，從而奠定了組織結構設計的基礎。

26、通過崗位分析，尤其是廣義的工作分析，可以全面揭示組織結構、層級關系對崗位工作的支持和影響，為組織結構的優(yōu)化和再設計提供決策依據(jù)。

27、另外，崗位分析還與勞動定編和定員工作有著非常緊密的聯(lián)系。

28、定編是指按照一定的人力資源管理程序，采用科學規(guī)范的方法，從組織經營戰(zhàn)略目標出發(fā)，合理確定組織機構的結構、形式、規(guī)模以及人員數(shù)量的一種管理方法。

29、定員是在定編的基礎上，嚴格按照組織編制和崗位的要求，為組織每個崗位配備合適人選的過程。

30、在現(xiàn)代企業(yè)管理中，只有不斷地加強定編定員工作，組織才能實現(xiàn)組織機構的精簡與統(tǒng)一，才能避免人力資源的浪費，最終實現(xiàn)組織的經營戰(zhàn)略目標。

31、如果組織的定編定員工作沒有實際的成效，組織就很有可能出現(xiàn)機構臃腫、人員膨脹、效率低下、人浮于事的現(xiàn)象。

32、 　　9.崗位分析對直線管理者的作用[1] 　　崗位分析對人力資源管理者的作用顯然是非常重要的，對于直線管理者的作用也是不容忽視的。

33、首先，它有利于直線管理者加深對工作流程的理解，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足，并可以及時針對工作流程進行改造創(chuàng)新，從而提高工作的效率或有效性。

34、其次，工作分析可以使直線管理者更深入地明確工作中完成某項任務所應具備的技能，這有助于直線管理者在輔助人力資源部門進行人員招聘時真正發(fā)揮它的效能。

35、最后，直線管理者還擔負著對每一位雇員進行績效評估，及時反饋并督促其改進績效的職責，而績效的評定標準以及績效目標的設定是離不開每種工作所需完成的任務內容的，這也是與工作分析休戚相關的。

36、 　　[編輯]工作分析的原則 　　系統(tǒng)性原則； 　　2、動態(tài)性原則； 　　3、目的性原則； 　　4、經濟性原則； 　　5、職位性原則； 　　6、應用性原則。

37、 　　[編輯]工作分析的實施過程 　　籌劃準備階段 　　1）確定分析目的； 　　2）制定分析計劃； 　　3）組建分析小組； 　　4）選擇分析對象。

38、 　　2、信息搜集階段 　　1）收集背景資料 　　?組織結構； 　　?職業(yè)分類標準。

39、 　　2）確定信息類型； 　　3）選擇搜集方法； 　　4）溝通搜集對象。

40、 　　3、資料分析階段 　　1）審查工作信息； 　　2）分析工作信息。

41、 　　4、結果完成階段 　　5、應用反饋階段 　　[編輯]崗位分析的信息提供[2] 　　崗位分析的質量主要取決于三個方面：一是工作信息提供者的選擇；二是適當?shù)姆治龇椒ǖ倪x擇；三是合理的分析步驟的設計。

42、其中第一點中，工作信息的提供者即崗位分析的主體選擇決定了所收集信息的真實性，而人力資源管理專業(yè)人員要對各主體提出信息資料的規(guī)范性要求。

43、 　　一、崗位分析所需的資料 　　崗位分析所需要的信息的類型和范圍取決于崗位分析的目的、崗位分析的時間約束和預算約束等因素。

44、資料的連貫性、精確性、可接受性是選擇資料來源的決定性因素。

45、因此相關工作的工作專家、工作執(zhí)行者和管理監(jiān)督者是主要的資料來源，而與待分析工作相關的下屬和其他工作人員、顧客以及工作分析者則主要是對工作信息進行補充和篩選，另外，還可以參閱相關的工作分析資料、職業(yè)分類辭典等。

46、崗位分析信息的主要類型參見下表[3]。

47、工作分析所需要獲得的有關資料包括： 　　?工作活動資料，即各項工作實際發(fā)生的活動類型，如清洗、打字等； 　　?人類行為資料，指與個人工作有關的人類行為資料，如體能消耗情況、行走距離長短、寫作能力等； 　　?工作器具資料，指工作中所使用的機器、工具、設備以及輔助器械的情況； 　　?績效標準，即用數(shù)量或質量來反映的各種可以用來評價工作成績的方法； 　　?相關條件，指工作環(huán)境、工作進度、組織行為規(guī)范以及各種財務性和非財務性獎勵措施； 　　?人員條件，指與工作相關的知識、技能以及個人特征等，包括學歷、訓練背景、工作經驗、性格、興趣和身體特征等。

48、 　　二、崗位分析的主體 　　決定崗位分析信息質量的還有一個重要因素，就是向誰來獲得這些信息，即崗位分析主體的選擇。

49、搜集崗位分析信息工作通常由實際承擔的工作的人員，工作承擔人員的直接上級主管，以及一名人力資源管理專家來共同進行。

50、 　　1.利用不同主體的順序。

51、同產的做法是:首先由人力資源管理專家(人力資源管理者、工作分析專家或咨詢人員等)觀察和分析正在被進行中的工作，然后編寫處一份崗位說明書和一份崗位規(guī)范，員工及其直接上級主管也要參與此項工作，例如，可能會被要求主管人員填寫問卷，在問卷中列舉處下屬的主要工作活動。

52、最后，由承擔工作的員工及其上級主管來審查和修改所崗位分析人員編寫出的反映他們工作活動和職責的那些結論性的描述。

53、這樣，崗位分析獲得就需要由人力資源管理專家、組織管理人員和普通員工通過共同努力與合作完成。

54、 　　2.不同主體的優(yōu)劣。

55、實際工作的任職人員、該崗位的直接主管和外部人力資源管理專家這三種主體在提供崗位分析信息時各有的優(yōu)缺點，所以應綜合利益，但以崗位主管為主。

56、這三者的優(yōu)缺點見下表。

57、 　　無論是選擇手機崗位分析信息的方法還是選擇負責收集信息的主體，都決定于多種因素，包括需要分析的崗位的特點和浮渣性，任職者對外部分析人員的接受程度，以及分析的最終目的。

58、其中最重要的是考慮崗位分析的目的。

59、另外，對收集信息的人員的選擇要比對收集信息方法的選擇更為重要。

60、 　　[編輯]工作分析信息的分類 　　?員工需要做什么？(what activities) 　　?工作將在什么時間完成？(when) 　　?工作在哪里完成？where--working condition 　　?員工如何完成工作？How? Machine tools 　　?為什么要完成此項工作？(why) 　　?誰來完成此項工作？Who? 　　[編輯]工作分析信息收集主要方法 　　一、工作實踐法 　　?可以了解工作的實際任務以及該工作對人的體力、環(huán)境、社會等方面的要求 　　?觀察、記錄與核實工作負荷與工作條件 　　?觀察、記錄、分析工作流程及工作方法，找出不合理之處 　　?適用于短期內可以掌握的工作，而對于需要大量訓練才能掌握或有危險的工作，不宜采用此法。

61、如飛行員的工作，腦外科醫(yī)生、戰(zhàn)地記者 　　二、訪談法 　　?個別訪談法(individual interview) 　　?集體訪談法(group interview) 　　?主管訪談法(supervisor interview) 　　(1)訪談原則及標準 　　?所提問題和職務分析的目的有關 　　?職務分析人員語言表達要清楚、含義準確 　　?所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄 　　?所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息范圍 　　?所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿或涉及被談話人的隱私(麥考米克，1979) 　　(2)成功訪談要點 　　?預先準備訪談提綱； 　　?與主管密切配合，找到最了解工作內容、最能客觀描述工作職責的員工 　　?盡快與被訪談者建立融洽的感情氛圍；（知道對方姓名、明確訪談目的及選擇對方的原因） 　　?訪談中應該避免使用生僻的專業(yè)詞匯 　　?訪談者應只能被動地接受信息 　　?就工作問題與員工有不同意見，不要與員工爭論 　　?員工對組織或主管有抱怨，也不要介入 　　?不要流露出對某一崗位薪酬的特殊興趣 　　?不要對工作方法與組織的改進提出任何批評與建議 　　?請員工將工作活動與職責按照時間順序或重要程度順序排列，這樣就能夠避免一些重要的事情被忽略 　　?訪談結束后，將收集到的信息請任職者和主管閱讀，以便修正； 　　(3)訪談法的優(yōu)缺點 　　優(yōu)點： 　　?一種被廣泛采用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的； 　　?經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等； 　　?通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態(tài)度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題； 　　?方式親切，能拉近訪談者與員工的關系； 　　缺點： 　　?對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法 　　?信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化; 　　?打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失; 　　?可能會因問題不夠明確或不夠準確而造成雙方誤解或信息失真 　?。?）訪談法的典型提問方式 　　盡管訪談法有其不足，但還是被廣泛的使用著。

62、下面是一些在訪談時所運用的典型提問方法： 　　?你所做的是一種什么樣的工作？ 　　?你所在職位的主要職責工作是什么？你又是如何處理的呢？ 　　?你的工作環(huán)境與別人的有什么不同呢？ 　　?做這項工作所需具備的教育程度、工作經歷、技能是怎樣的？它要你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？ 　　?你都參加些什么活動？ 　　?這種工作的職責和任務是什么？你所從事的工作的基本職責是什么？說明你工作績效的標準有哪些？ 　　?你真正參與的活動都包括哪些? 　　?你的責任是什么？你的工作環(huán)境和工作條件是怎樣的？ 　　?工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的？ 　　?工作對安全和健康的影響如何？ 　　?在工作中你有可能會受到身體傷害嗎？你在工作時會暴露于非正常工作條件下嗎？ 　　運用訪談法進行工作分析時可以提出的問題還遠不止這些。

63、一般認為，富有成效的訪談是根據(jù)一張結構合理或可以加以核正、對比的問卷來進行。

64、這種工作分析問卷包括了一系列與以下內容有關的信息：工作的總體目的；監(jiān)督職責；工作責任；對教育、經歷、技能等的要求等。

65、工作分析人員在運用這種問卷表格來搜集信息時，既可以通過觀察工作的實際進行情況來自行填寫，也可以先由承擔工作的人填寫，然后由工作分析人員來加以整理。

66、 　　三、問卷調查法 　　優(yōu)點： 　　?能夠從眾多員工處迅速得到信息，節(jié)省時間和人力，費用低 　　?員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間 　　?適用于在短時間內對大量人員進行調查的情形 　　?結構化問卷所得到的結果可由計算機處理 　　缺點： 　　?問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高 　　?單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解 　　?可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量 　　四、觀察法（工作寫實之一） 　　1.觀察法 　　?被觀察者的工作應相對穩(wěn)定、工作場所也應相對固定，這樣便于觀察 　　?適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作如組裝線工人、會計員，而不適用于腦力活動為主的工作如律師、設計工程師等工作 　　?觀察者盡可能不要引起被觀察者的注意，也不要干擾被觀察者的工作，否則可能引起霍桑效應 　　?對于不能通過觀察法得到的信息，應輔以其他形式如訪談法來獲得 　　?觀察前要有詳細的觀察提綱 　　?可以采用瞬間觀察，也可以定時觀察 　　2.觀察法的優(yōu)缺點[4] 　　?操作較靈活、簡單易行； 　　?直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較準確； 　　?可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。

67、 　　五、日志法（工作寫實之一） 　　1.日志法 　　?若運用得好，能獲得大量的、更為準確的信息 　　?前期直接成本小 　　?收集信息可能較凌亂，整理工作復雜 　　?加大員工工作的負擔 　　?也存在夸大自己工作重要性的傾向 　　2.日志法的優(yōu)缺點[4] 　　優(yōu)點： 　　?由于工作日志應是在工作不知覺狀態(tài)下的忠實記錄，因而資料來源比較可靠； 　　?工作記錄本身非常翔實，提供的信息充分。

68、 　　缺點： 　　?需要積累的周期較長，時間成本高； 　　?資料口徑可能與崗位分析的要求有出入，因而整理的工作量較大； 　　?工作日志往往有夸大的傾向，不利于信息的收集。

69、 　　六、關鍵事件法（CIM） 　　?收集、整理導致某工作成功或失敗的典型、重要的行為特征或事件 　　?它是在二戰(zhàn)期間由John Flanagan開發(fā)出來用于識別各種軍事環(huán)境下提高人績效的關鍵性因素的手段和方法；John C. Flanagan認為，關鍵事件法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄，以反映特別有效和特別無效的工作行為 　　?需要專業(yè)人員對“關鍵性事件和行為”進行信息收集、概括和分類； 　　?沒有提供對工作全方位的描述和探察，主要應用于下述工作分析目的：績效評價標準的建立（BARS）、甄選標準的開發(fā)以及培訓員工 　　七、親驗法[4] 　　親驗法顧名思義，就是工作分析人員到被分析的崗位中實際體驗崗位工作特點，獲得崗位信息的一種方法。

70、但這種方法的局限性非常大，觀察法所具備的限制條件它都存在，因而這是一種用的很少的方法，經常作為其他方法的一種補充，對難以用語言表達的一些特殊崗位或驗證一些信息時才使用。

71、 　　1.親驗法的操作要點。

72、主要有： 　　?親驗的崗位是崗位分析人員能夠理解和從事的； 　　?在崗位親驗時不能給實際工作造成障礙； 　　?較危險的崗位不適合親驗； 　　?對崗位的體驗要保證一定的周期，以對崗位的相關信息有完整的認識。

73、 　　2.親驗法的優(yōu)缺點 　　優(yōu)點： 　　?準確了解工作的實際任務和在體力、環(huán)境、社會方面的要求； 　　?直接、直觀，信息的可靠性高； 　　?可以彌補不善表達的員工對崗位信息提供的不足； 　　?可以收集到觀察法所不能體會到的內容。

74、 　　缺點： 　　（1）時間成本很高，效率低下；（2）對于崗位分析人員的專業(yè)性要求太高，許多崗位根本無法親驗；（3）體驗周期和時間都不易確定。

75、 　　[編輯]不同目標導向的工作分析側重點 　　提高工作分析的效果與效率的方法之一是建立職位分析的目標導向，即指明確規(guī)定工作分析的具體目標及其成果的具體用途，以此作為構建整體職位分析系統(tǒng)的依據(jù)。

76、不同目標導向的工作分析其強調的重點亦有所不同： 　　[編輯]工作分析的時機 　　企業(yè)若要進行工作分析，應在什么情況下才顯得合理和必要呢？ 　　一般來說，當企業(yè)出現(xiàn)以下情況時，就表明非常需要進行工作分析： 　　缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和要求不清楚； 　　2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行； 　　3、經常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象； 　　4、當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準； 　　5、當需要對在職人員進行培訓時，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓的需求； 　　6、當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估； 　　7、當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)職位確定考核的標準； 　　8、新技術的出現(xiàn)，導致工作流程的變革和調整。

本文分享完畢，希望對大家有所幫助。

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